Luces y sombras sobre el FROB

El 26 de junio de 2009 se aprobaba por Real Decreto Ley (RD 9/2009) por el que se constituía el Fondo de Reordenación Organizada Bancaria, el órgano encargado de poner orden en la reestructuración del sistema español y dotado con un presupuesto de 9.000 millones de Euros con cargo a los presupuestos Generales del Estado (se han emitido bonos a 5 años con la garantía del Reino de España). Si bien la medida de establecer un mecanismo que ayudase a la reestructuración del sector financiero era necesaria, puede que las estrategias utilizadas no sean las óptimas para alcanzar los objetivos de sanear el sistema al menor coste posible para que el crédito pueda volver a fluir con normalidad.

El gran problema del sistema financiero español se encuentra en el valor de los activos que acumula en sus balances que es muy superior al que previsiblemente se podrían realizar en el medio-largo plazo y que añaden incertidumbre su solvencia. Fruto de la burbuja inmobiliaria muchas cajas han acumulado en sus balances activos que difícilmente son realizables a los precios en los que están contabilizados. A este importante problema que puede representar que supone un elevado riesgo de quiebra para muchas entidades hay que sumar la falta de capital de muchas entidades que han tenido que realizar fuertes provisiones, problemas de liquidez (que han dado como resultado la llamada “guerra del pasivo”), exceso de capacidad (personal y oficinas),o importantes problemas de gestión y de estructura organizativa, muchas veces resultado de la injerencia política de los gobiernos regionales de donde operan.

Ante esta complicada situación de nuestro sistema de cajas de ahorro, que cuenta con honrosas excepciones como es el caso de La Caixa, el FROB basa su estrategia de saneamiento principalmente en las fusiones entre entidades. Sin embargo, puede que esta no sea la mejor manera de sanear nuestro sistema financiero. En primer lugar, el término fusión es confuso ya que siempre hay una empresa absorbente y una absorbida. El pez grande se come al pequeño. De estas mal llamadas fusiones, el economista Jaume Llopis señalaba recientemente, como la evidencia empírica demuestra que en el 75% de los casos de todas las fusiones habidas en el mundo en los últimos 10 años la entidad resultante no aporta más valor que el que aportaban las dos compañías  por separado antes de la fusión: hay choque de culturas, fuga de talento, y en general, no se suelen cumplir todas las sinergias esperadas.

En este sentido, parece erróneo pensar que la fusión entre dos o más entidades pueda solventar los principales problemas que hemos mencionado. En la actualidad, se están cerrando acuerdos en los que prevalecen los intereses políticos por encima de los intereses económicos. Y eso es siempre un mal presagio. ¿Qué sinergias hay entre dos cajas? ¿Quién manda (punto candente en todos los procesos y cuyas soluciones hasta el momento son nefastas)? ¿Quién empieza a cerrar oficinas? ¿Dónde? ¿Cuál es el Plan de Negocio conjunto de la entidad resultante (si que existe alguno)? Donde no hay criterio económico los mecanismos de mercado no pueden actuar y el coste económico de la “reorganización” del sistema se encarece peligrosamente.

Por añaduría, existen argumentos adicionales que desaconsejan forzar las fusiones entre entidades. En un entorno globalizado como el actual, conviene ser prudente sobre las supuestas ventajas de ser una entidad grande. Grande sí, pero que el tamaño no vaya en perjuicio de la agilidad. Quizás el tamaño fuera una garantía de éxito en mercados estables. Hoy es mejor ser ágil (no esta claro que los órganos de gobierno de las entidades resultantes vayan ha ser más eficientes desde un punto de vista de gestión). Esta también el choque de culturas, seguramente el punto más difícil de gestionar en una fusión entre dos compañías. A este aspecto se une el dilema de saber quién gobierna y como la entidad resultante. Por el momento, las entidades resultantes serán gobernadas por los mismos gestores que las han llevado a la ruina. En otros casos, se han establecido turnos rotatorios entre los diversos gestores de las entidades que configuran la fusión de dos o más cajas. A todas luces, un elemento perverso que encarece aún más el coste de la restructuración del sistema para el contribuyente.

Es por eso, que el FROB siendo un elemento necesario, debiera haberse llamado FLOB: Fondo de Liquidación Ordenada Bancaria. En efecto, hubiese sido más claro y transparente, además de mucho menos caro, liquidar aquellas entidades financieras que no tienen futuro, cuyo Plan de Negocio no tiene sentido, y aplicar los fondos del FROB en recapitalizar de forma individualizada aquellas entidades que si sean viables. De esta forma, el erario público se vería liberado de más recursos en un momento muy delicado para las cuentas públicas, lo que supondría un alivio para los contribuyentes y para la ansiada recuperación económica. Por ahora, el único resultado previsible de dicho proceso es el aumento de paro, por la personas que entren dentro de las sinergias previstas, sin que se produzcan avances en la gestión, rentabilidad o recapitalización de las entidades beneficias con dichos fondos.

3 Responses to Luces y sombras sobre el FROB

  1. Jordi Franch Parella says:

    Per cert, en un altre tema, felicitats per l’acte de presentació de l’Acció Humana a Foment del Treball amb el prof. Huerta de Soto !

  2. Luis says:

    T’animes a fer-me arrivar una petita crónica del acte d’ahir i la publico al blog signat per tu…?😉

  3. luisriverag says:

    Menudo panorama

    A veces se nos olvida que algunos negocios hay que cerrarlos. Si tomamasemos como referencia el numero de entidades pequeñas y medianas que han pasado a mejor vida en USA planteriamos el saneamiento de forma que sirva para cortar la hemorragia

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