Capitalismo y deudismo

Tipo de crecimiento Inflacionario No inflacionario
Propensión general de la economía Corto plazo Largo plazo
Debate Keynes/Hayek Gasto Ahorro
Apoyo en la demanda agregada Consumo

(preferencia temporal alta)

Inversión

(preferencia temporal baja)

Política económica Estímulos

(demanda)

Reformas

(oferta)

Paradigma monetario Dinero fiduciario

(politización de la oferta monetaria)

Patrón oro

(limitación oferta monetaria/desnacionalización del dinero)

Consecuencia easy money

(exceso de oferta monetaria/inflación)

sound money

(sana deflación)

Sesgo financiero Deuda Capital
Resolución de problemas Centralizado/top-down

(Real Decreto)

Descentralizado/bottom-up

(Instituciones/reformas)

Método de ciencias sociales (I) Empirismo (positivismo/historicismo) Ciencia

(negativa)

Método de ciencias sociales (II) Racionalismo neoclásico

(Homo economicus)

Praxeología

(acción humana)

Teoría de sistemas complejos Mecánico

(simple manipulable)

Orgánico

(complejo no predecible)

Arquetipo financiero Consumidor

(búsqueda beneficio c/p)

Inversor

(búsqueda valor l/p)

Sistema Bancario Banca apalancada

(Wall Street)

Banca capitalizada

(Modelo holandés s. XVIII)

Desarrollo legislativo (I)

(Hayek)

Legislación

(Código/positiva)

Derecho

(instituciones consuetudinarias)

Desarrollo legislativo (II) Leyes/normas

(Códigos)

Jurisprudencia

(Common Law)

Sistema contable

(Huerta de Soto)

Fair value

(volatilidad de balances/ intereses ejecutivos)

Principios tradicionales contables

(estabilidad balances/interés acreedor)

Tipo de sociedad

(Popper/Escohotado)

Sociedad cerrada/sublime

(tribu)

Sociedad abierta/prosaica

(comercial)

Sistema de valores

(Arruñada)

«Católicos»

(riqueza como pecado)

«Calvinistas»

(riqueza como gracia de Dios)

Orden social

(Hayek)

Planificado/dirigido Orden espontáneo
Definición de capitalismo Competencia Cooperación social
Filosofía Modelo platoniano Problema de inducción (Hume/Popper)
Ideal político Revolución Francesa

 

Revolución americana

 

Work in progress. DRAFT.

Nuevos tiempos, nuevos líderes

Vivimos en un mundo global e interconectado. Esta elevada integración entre las diferentes regiones del planeta es el resultado directo de la movilidad creciente de los factores de producción, especialmente intenso cuando hablamos de know how, capital y tecnología. Parece entonces lógico que las personas, el factor de producción más importante en la mayoría de industrias, también tenga que, de alguna manera, globalizarse, movilizarse, y por lo tanto también ser más flexible para también sacar provecho de las oportunidades globales. Pero por partes. Hablamos de la globalización y del impacto que ha tenido la emergencia de nuevas economías que han cambiado de una forma muy notable el escenario económico mundial en el transcurso de las últimas dos décadas. La cadena de valor, incluso de los productos más simples, se ha fragmentado y partes de la misma se han deslocalizado a otros países aprovechando las ventajas competitivas de cada economía. Esto se ha traducido en productos más económicos, en un incremento exponencial de comercio, y en una batalla por las materias primas que, su vez, ha obligado a revisar procesos y a invertir en eficiencia en las economías más desarrolladas para no quedarse fuera de los mercados. La competitividad es mayor que nunca, como también lo es el bienestar de aquellos países que han sabido integrarse en estas dinámicas con inteligencia.

Estos cambios, han tenido un impacto fortísimo en las economías desarrolladas. Desarollar una rápida respuesta con le mercado (un menor time to market), el servicio al cliente, o la capacidad para modificar y adaptar las estructuras organizativas y los procesos son sólo algunos ejemplos de las mejoras en la gestión que en los últimos años han ido adoptando las grandes compañías de las economías desarrolladas para hacer frente a la competencia de productos de precios bajos – y relativamente alta calidad -, procedentes de países emergentes.

Por otro lado, los problemas y conflictos ya no están en compartimentos estancos, quiero decir que ya no hay problemas que afecten a una sóla economía. En efecto, cambios en una parte del mundo, tienen impacto en otras partes debido a la interconectividad de los mercados financieros (pensemos en el contagio en el riesgo derivado del endeudamiento subprime generado en Estados Unidos), pero también por la integración de los sistemas políticos (y pienso en el G20 y la nueva regulación y normativa financiera), y también en los sistemas sociales (como hemos visto en el contagio de la caída del régimen de Ben Alí en Túnez y su contagio a otros países de la región, provocando la caída de Mubarack en Egipto, un conflicto armado en Libia, cambios en el gobierno de Jordania, y revueltas menores en todas las cleptocracias del arco mediterráneo).

El resultado de todo esto es un entorno caracterizado por rápidos cambios, muchas veces bruscos (como nunca antes se habían visto), muy complejo y, sobretodo, muy incierto. Son precisamente las palabras cambio, complejidad e incertidumbre las que mejor definen el entorno al que se enfrentará los directivos y líderes empresariales en las próximas décadas. En efecto, los líderes empresariales exitosos en el futuro, serán aquellos que con las nuevas normas del juego (cambio, complejidad, e incertidumbre) no se bloquen y sean capaces de tomar decisiones, que además se anticipen a los competidores y acierten con el momentum de la misma. Para ello, no sólo va a ser necesario ser conocedor de las herramientas básicas de gestión y de una estructura mental apropiada para la esquematización y solución de problemas, sino que, en sucinto resumen, el control de las emociones, el liderazgo de personas o la gestión valiente del riesgo, serán aspectos más vitales que nunca.

El control emocional y empático es imprescindible para la gestión efectiva de personas, punto crucial para cualquier mando directivo. Esta necesidad se acrecienta cuando existe una mayor interconectividad entre economías lo que hace más habitual la gestión de la diversidad y de la pluralidad en los equipos y cuadros de mando. En resumen, la gestión de personas se resume en la capacidad empática de cada uno: esto es, la capacidad de interpretar y gestionar las emociones y sentimientos de la otra parte. En equipos con gente de diferentes culturas y visión de las cosas, este aspecto es aún más crítico.

Un segundo elemento, estrechamente ligado a este, es el liderazgo de personas per se, necesidad que deriva directamente de la propia naturaleza del conocimiento disperso y generalmente tácito por definición, lo que hace que sea materialmente imposible disponer de todo el conocimiento necesario que se necesita para la toma de una decisión. Es aquello que se resume en la popular frase de: “más importante que saber, es saber quién sabe”. Es por eso, que construir equipos, relaciones de confianza con gente de solvencia, desarrollar el talento dentro de las organizaciones y, en definitiva, rodearse de los mejores (expresión que tomo prestada de uno de mis lectores además de mentor) son aspectos cruciales y que marcarán la diferencia entre los ejecutivos muy buenos y los ejecutivos estrella.

Finalmente, está el aspecto intangible que he llamado en esta pequeña reflexión bajo el epígrafe – algo difuso -, de gestión del riesgo. La idea que quiere transmitir es que, de alguna manera, necesitamos líderes valientes. Y me explicaré. En la cultura clásica, los valores, es decir cosas deseables no sólo para uno mismo sino para el conjunto de la sociedad, se definían como el punto medio entre dos extremos. De esta forma, por ejemplo, la valentía es un valor que se sitúa en un término medio entre la cobardía y la temeridad.

¿Por qué es importante un punto de valentía en los nuevos líderes? Principalmente porqué la asunción y gestión de riesgos, inherente a cualquier toma de decisiones, muy probablemente sea el principal hecho diferencial entre ejecutivos brillantes y ejecutivos muy muy buenos. Ya hemos mencionado, que el actual entorno está caracterizado por una gran incertidumbre y complejidad.

En este entorno, y pese a existir sofisticados sistemas de información y plataformas tecnológicas que permiten su transmisión instantánea, paradójicamente nos hemos hecho conscientes del hecho evidente de que en cualquier toma de decisiones nunca toda la información está dada y siempre tenemos que asumir un riesgo. Es por ello, que las empresas que sobresalgan en el futuro (parafraseando el clásico de Jim Collins) serán aquellas que tengan líderes preparados (por supuesto), empáticos (por supuestísimo), pero también que sepan gestionar la complejidad, y sean “valientes” a la hora de tomar decisiones, entendiendo por valientes aquellos ejecutivos que en entornos de gran incertidumbre no bloqueen sus organizaciones y sepan tomar las decisiones necesarias asumiendo de forma controlada y responsable los riesgos que se derivan de sus propias decisiones.

Disclaimer: El rol del directivo en el futuro acepta numerosas visiones y matices: es un dibujo que poco a poco se ha de ir perfilando. Este post sólo quiere reflejar algunas de las muchas directrices que seguramente sean claves para el desempeño exitoso de la función directiva en el futuro.

Quo Vadis Barça? (Qatar 2)

Completo mi reflexión del otro día, por cierto, el post más leído de los últimos tres meses con más de 140 visitas. Ayer trate de explicar porqué me parecía una mala decisión el acuerdo alcanzo legítimamente entre el Barça y la Qatar Foundation. La argumentación era simple: es una decisión que no es coherente con la historia del club y que altera la proyección que se estaba intentando dar al club desde 2003. Enfatice la importancia en el planteamiento de la cuestión, porqué gran parte del debate se ha centrado en dos premisas que honestamente creo que tratan de confundir al socio y al simpatizante. Por un lado, la Junta, y medios afines, han subrayado una y otra vez que la situación financiera del club es dramática y que esta medida responde a la necesidad de poder hacer frente al repago de la deuda del club y al pago de las nóminas como señaló en rueda de prensa el propio presidente Sandro Rosell. Por otro lado, se ha insistido en las bondades del acuerdo concentrando todas las energías en tratar de convencer al socio de que Qatar no esta tan mal, que a Unicef le parece bien, que la FIFA celebrará el Mundial allí, etc.. Sin embargo, en mi opinión, las reflexiones que tenemos que hacernos como socios, es decir como legítimos propietarios del Club, son otras y afectan directamente a la estratégica global y el modelo de club que queremos para el Barça del futuro.

En 2003, la Junta entrante de Joan Laporta se encontró con las cuentas del club en un verdadero estado de alarma. El Barça se había quedado atrás en muchos aspectos y una nefasta política de fichajes había disparado los costes sin generar los ingresos esperados. El club no ganaba títulos y era habitual que el estadio no se llenase debido al desánimo general de la masa social. Recuerdo bien aquellos días. Sin embargo, la Junta entrante decidió enseguida ponerse a trabajar y mirar hacia adelante sin hacer demasiado escarnio de los gestores anteriores. En 2006, con el club remontando, pero todavía con muchas incertidumbres en el horizonte sobretodo en el aspecto financiero, se tomó la decisión de apostar por vincular la imagen del Barça a la de Unicef. No era una decisión fácil. En aquel momento la compañía de apuestas Bwin había hecho una oferta extraordinaria (110 millones en 5 años) en concepto de patrocinio pero la Junta de Laporta hizo una reflexión profunda sobre el significado y los atributos de la marca Barça y en especial en uno de sus activos más valiosos y vistosos: la camiseta del primer equipo. La Junta, con personas como Ferran Soriano a la cabeza, identificó que había dos pilares fundamentales en los que se sustentaba la marca Barça. El más importante: un fútbol ofensivo y vistoso. El segundo, aunque más difuso (sobretodo fuera del área de influencia natural del Club) sí incipiente y, sobretodo, con muchísimo potencial: la idea de que el Barça tiene un compromiso que transciende lo meramente deportivo, que es una entidad social (de los socios) y sin ánimo de lucro. La conjunción de ambos aspectos se resumía en la vieja idea de que el Barça es “més que un club”.

Desde la toma de posesión de la Junta de Sandro Rosell hemos visto como poco a poco, y haciendo su uso legítimo de su responsabilidad como administradores de la entidad, se han ido tomando decisiones en sentido contrario hasta el punto de que el modelo de club ahora es otro, diferente al que había hasta ahora. Las elecciones las gano el candidato opositor, no el candidato continuista. Y si bien, las formas tenían que cambiarse (como ya dije en mi post pre-electoral), el modelo había probado ser exitoso y parecía lógico que el siguiente paso tenía que ser su paulatina y progresiva consolidación. Resulta evidente que no es fácil decidir entre invertir en la marca Barça, que implica unas renuncias muy importante para obtener unos beneficios a muy largo plazo, con el alivio financiero que supone un acuerdo como el alcanzado con el Gobierno de Qatar, sobretodo si se tiene en cuenta el aval personal de más de 50 millones que seguramente haya pesado más entre los miembros de la actual Junta para proteger las cuentas del club durante los próximos 6 años. Pero era la decisión fácil. Legítima, pero era la decisión fácil.

Con el acuerdo de 2006, Unicef y el Barça se reforzaban mutuamente: el Barça ayudaba a Unicef, y poniendo el logo de Unicef en la camiseta el Barça comunicaba de manera muy clara y evidente al mundo del siglo XXI la idea de que es más que un club de fútbol. En otras palabras, se apostó por generar los ingresos cortoplacistas del hipotético acuerdo con Bwin mediante el posicionamiento que daba el activo magnífico de la camiseta en el mercado global de de fútbol como así fue. No ocurre lo mismo con el acuerdo actual: por eso los catarís tienen que pagar lo que pagan.

Finalmente, creo que es importante reconocer las cosas como son. El argumento más repetido estos días es que la Junta ha tomado esta decisión presionada por la precaria situación financiera del club y eso no es justo. Cuando los gestores del club en 2006 decidieron apostar por Unicef, el club tenía unos ingresos de tan sólo 208 millones y una deuda bruta de 292 (205 de deuda neta). Una situación bastante más delicada y compleja que la actual se mire por donde se mire (no es momento ahora, pero si es necesario explicaré los ajustes contables realizados por la firma Deloitte a las últimas cuentas presentas por Laporta, legítimas todas ellas, pero que en cualquier caso son salvedades en la auditoria que no afectan la solidez patrimonial del Club ni su capacidad para generar ingresos, notablemente superior a la existente en 2003). Sin embargo, se apostó por un modelo muy concreto de Club y se optó por reforzar el posicionamiento de la marca Barça con las sinergias que representaba el acuerdo con Unicef, asumiendo, por parte de los gestores, un riesgo financiero en el corto plazo muy importante que hipotéticamente hubiesen tenido que soportar ellos con su aval personal, pero que la Junta pensaba que era realmente lo más beneficioso para el Club y asumió ese riesgo. Acertaron, haciéndonos sentir más orgullosos que nunca de nuestros colores y de nuestra camiseta que representaba la defensa de unos valores universales de una forma muy clara y contundente.

Quizás esto nos lleve a preguntar que seguramente la arquitectura institucional del club es francamente mejorable ya que implica cada vez un aval mayor que en el futuro previsiblemente actúen como incentivos perversos para los administradores de la entidad haciendo que se dediquen, principalmente, y cada vez más a proteger las finanzas del Club en el corto plazo, olvidándose de las grandes decisiones estratégicas que suelen ser más arriesgadas y seguramente más beneficiosas (aunque ese beneficio sea en el largo plazo y difícil de capitalizar en un mandato). En este sentido, también es triste el antecedente del caso Laporta cuya gestión de la entidad ha acabado delante del juez.

El debate sobre qué modelo de club queremos y sus implicaciones y derivadas esta abierto. Esperemos que los actuales gestores del Club acierten, pero tienen unas ideas y sensibilidades diferentes a la anterior Junta (con sus aciertos y errores) y conviene remarcar estas diferencias para poder discutir sobre estas cuestiones con rigor. Sentar bien las bases del debate, empezando por llamar a las cosas por su nombre, es el primer paso ineludible si queremos llegar a conclusiones positivas que mejoren el Club y su desarrollo exitoso el día de mañana.

La importancia del posicionamiento (Qatar 1)

El Barça ayer presento un nuevo acuerdo de patrocinio con la Qatar Foundation que pagará 165 M€ por vincular su imagen con la camiseta del F.C Barcelona (con todo lo que ello conlleva) durante los próximos 5 años. La pregunta resulta evidente: ¿es una buena decisión para el club?

Empecemos por analizar la decisión desde un punto de vista estratégico. El mercado del fútbol es ya un mercado global donde existen clubs de fútbol globales que compiten por los mejores jugadores, para ofrecer el mejor fútbol, tener el mayor número de aficionados posibles, las mejores audiencias televisivas y vender el mayor número de camisetas para, en suma, generar el mayor número de ingresos y así poder seguir ofreciendo el mejor fútbol posible prosiguiendo con el famoso círculo virtuoso. En este mercado global los clubs han de posicionarse. Es decir, conviene saber no sólo en qué mercado quieren jugar sino cómo. En este sentido, y en mi opinión, el Barça tiene (o tenía) uno de los mejores posicionamientos (incipiente aún en mi opinión) posibles: “més que un club”. Este posicionamiento tiene varias derivadas siendo la principal su apuesta por el juego bonito, el fútbol de ataque, el fútbol espectáculo, etc. Pero también incluía un compromiso con la sociedad que trascendía lo estrictamente deportivo.

Para competir, y competir bien, esto es con solvencia y generando ingresos de forma sostenida, es necesario un buen posicionamiento en el mercado. Un buen posicionamiento se basa principalmente en atributos intangibles, y si se implementa con coherencia a lo largo del tiempo nos protege de la competencia diferenciándonos y haciéndonos únicos. Si algo exige un buen posicionamiento es una coherencia extrema en todas las tomas de decisiones que afectan al club. Y me explicaré. En 2003, la junta que presidía Joan Laporta tomó muchas decisiones que afectaron de forma directa y positiva el posicionamiento del F.C. Barcelona: se ficho a un entrenador que apostaba por el fútbol de ataque, se fichó a Ronaldinho, se apostó por los jugadores de la Masía, y se firmo un acuerdo (en 2006) con Unicef por el que el Club cedía el espacio de la camiseta al organismo de Naciones Unidas en defensa y protección de la Infancia. Todas estas decisiones fueron acertadas porqué se enmarcaban muy bien dentro de la tradición del propio club, de su historia y, en definitiva, de su naturaleza más íntima y que, en suma, reforzaban un posicionamiento de club en el mercado global en el que Barça de Laporta-Soriano y compañía se había marcado como objetivo competir, y competir con solvencia. Fueron muy buenas decisiones estratégicas que fortalecieron la imagen y la proyección del club dentro y fuera de nuestras fronteras.

Qatar, y su fundación para el deporte, no defienden ninguno de los símbolos ni valores del F.C. Barcelona se diga lo que se diga. Se trata de una extremidad del Gobierno absolutista de Qatar, y en este sentido creo que la actual Junta se equivoca al vender el acuerdo como una extensión de lo que se hizo en su día con Unicef. Sinceramente creo que la masa culé y los medios en España (el principal mercado para el Barça no lo olvidemos) no comprarán el discurso. Dicho esto, seguramente el asunto no generé tanta polémica en el exterior (basta ver las reacciones de la BBC, la CNN o el Financial Times, si quizás en The Guardian) porqué el Barça no genera tantas discusiones de este tipo, seguramente porqué este posicionamiento de “més que un club” todavía no es tan fuerte, y también por un desconocimiento de lo que representa el Club en nuestro entorno más próximo. Sin embargo, este hecho no quita que el acuerdo con Qatar, en mi opinión, es una muy mala decisión desde el punto de vista estratégico porqué no es coherente con el posicionamiento global que tiene la entidad.

Dicho esto, cabe preguntarse entonces si la decisión entonces se justifica desde un punto de vista operativo. En rueda de prensa, Sandro Rosell hizo en hincapié en las importantes necesidades financieras del club, de hacer frente al pago del sindicado (35 M anuales) y que, en cierta medida, el acuerdo no es tanto una decisión motivada por la propia Junta sino que es una decisión ineludible para hacer frente a la delicada situación financiera que atraviesa la entidad. Llegados a este punto la información de la que disponemos por ahora es más limitada al no conocer de primera mano las cuentas anuales del club en detalle. En cualquier caso el mensaje que se dio al socio en la Asamblea es que la delicada posición financiera del club tenía su origen en partidas de gasto innecesarias y superfluas, no en una falta de solvencia derivada de una falta de ingresos. Entonces la pregunta a formular a la junta es: ¿una vez eliminados los gastos superfluos (si es que los había) no debería de desaparecer el problema? ¿Realmente necesitábamos este acuerdo?

Honestamente, con la información que disponemos, se trata de una mala decisión. Y cabe preguntarse: ¿y si el Barça fuera capaz de generar más ingresos en el largo plazo con un buen posicionamiento (fruto de la constancia, la templanza en los momentos adversos y la coherencia en sus decisiones) que en la venta de la camiseta a una gente como la de Qatar? Supongo que ya nunca lo sabremos.

Por último, me referiré brevemente al trato de la noticia por parte de los medios (aunque no sea nada nuevo bajo el sol) que ha respondido a un análisis más bien pobre y cargado de ignorancia o pensamiento estratégico en el largo plazo aunuqe sus protagonistas se crean analistas perfectamente informados. Se ha señalado, también por parte de la actual Junta, el hecho de que otros muchos ya han pactado o han hecho contratos con Qatar y de que muchas empresas privadas hacen negocios con Qatar u otros países (mal de muchos, consuelo de tontos). Pero este hecho resulta irrelevante en la toma de decisiones. Resulta evidente de que lo que puede ser bueno para la Formula 1, el tenis, el Mundial o Pep Guardiola, puede no serlo para el Barça. Todo responde a si la decisión encaja o no con lo que eres y, sobretodo, con lo que quieres llegar a ser. Además el Barça es un club social, no una empresa privada con ánimo de lucro (que está fenomenal evidentemente). El Barça representa unos valores a los que honestamente traiciona (nos guste o no) con este acuerdo. Y esto es así. No se tarta de ser un romántico, es simplemente llamar a las cosas por su nombre.

Otro argumento ignorante durante la jornada de ayer fue el hecho de que el acuerdo se entiende perfectamente porqué sino nos gusta Qatar esto implica también revisar, por ejemplo, el acuerdo que el Barça mantiene con Nike poniendo a la compañía y al país en el mismo plano arguyendo que las dos son organizaciones que luchan por sus propios intereses. Madre mía. Supongo que no hace falta decir mucho más: no es comparable asociarse con una marca comercial como Nike, con sus legítimos intereses privados, pero que no obliga a nadie a comprar sus productos, con el sátrapa fan de Hitler que es el emir de Qatar en dónde convive la opulencia de unos, con la servidumbre extrema de otros.

En suma, la polémica no se ha tratado con la profundidad debida y sobretodo con el enfoque adecuado que no era otro que intentar desgranar si era principalmente una buena decisión estratégica para el club. En mi opinión se ha desaprovechado una ocasión única para reforzar, una vez más y a nivel internacional, el posicionamiento de “més que un club” de la entidad que tanto nos queremos habiendo renunciando a los petrodólares catarís y manteniendo la política de no “manchar” la camiseta uno de los grandes rasgos que nos diferenciaban de los otros clubs globales. Sólo el tiempo dirá si fue una decisión acertada o no. A mi no me gusta y hoy no me lo parece.

Capear el temporal

En la actualidad existen tres grandes riesgos sobre la economía europea que conviene no ignorar. Por un lado, los efectos de la retirada del estímulo fiscal están por determinar. Una buena coordinación, en especial entre los miembros de la Unión Monetaria, será indispensable debido a que los ritmos de salida a la crisis son muy dispares. Por otro lado, las políticas de extraordinaria liquidez llevadas a cabo por el BCE tendrán también que ser retiradas de forma paulatina antes de proceder a cualquier subida de tipos. Por último, está por ver el alcance y profundidad de las necesarias reformas estructurales necesarias en la mayoría de economías de la zona euro de las que en buena medida depende la esperada recuperación.

En este escenario, resulta fundamental para nuestro sector privado, ahora más que nunca,  una correcta toma de decisiones para asegurar la viabilidad en tiempos tan revueltos. Por añadiría, una buena toma de decisiones durante el periodo de ajuste en el que estamos inmersos puede suponer una mejora sustancial de la posición competitiva en el mercado cuando la economía retome la senda del crecimiento. No en vano, las grandes fortunas de los últimos decenios se han empezado a generar durante los periodos recesivos. En este sentido, es posible extraer algunas directrices de carácter general que nos ayuden a orientar nuestra toma de decisiones en la presente coyuntura.

En primer lugar, resulta imprescindible que, con independencia de tamaño y sector, nuestras empresas miren hacia los mercados internacionales. El elevado nivel de apalancamiento y la necesidad de emprender reformas estructurales profundas, amenazan el potencial de crecimiento de la economía española. Es por eso, que resulta fundamental que nuestro sector competitivo oriente sus esfuerzos hacia el exterior. La crisis ha acelerado el proceso de convergencia con economías emergentes. En efecto, China, India o Brasil, tendrán una recuperación más rápida y vigorosa que en España u otros países de nuestro entorno y cada vez más las oportunidades de crecimiento pasarán por abrir mercados en países que tendremos que ir a buscar en el globo. En la actualidad, el grueso de las exportaciones de nuestro tejido industrial se concentra en Europa. Es por eso que resulta esencial que nuestras empresas den el salto global necesario para poder beneficiarse de las regiones del mundo que más riqueza generarán en el futuro.

El segundo aspecto fundamental en la actual coyuntura es la búsqueda de masa crítica. En este sentido, es importante rastrear bien el mercado en busca de oportunidades para posibles fusiones y adquisiciones en procesos de concentración que mejoren la competitividad y eficiencia del sector en su conjunto asegurando la supervivencia de las empresas más competitivas y solventes. Es precisamente en la actual coyuntura cuando pueden surgir más oportunidades de inversión en las que comprar a múltiplos bajos. Empresas que hayan mantenido un relativo grado de solvencia, con algo de liquidez, y que dispongan de un plan de negocio claro, pueden aprovechar la fase recesiva del ciclo para consolidar su posición en sus mercados de referencia.

Por otro lado, las compañías que la crisis les ha cogido excesivamente endeudadas, tienen que concentrar sus esfuerzos en reducir su apalancamiento y reestructurar su deuda, al tiempo que ajustan su estructura productiva para garantizar su solvencia y, a la postre, su viabilidad futura. De nuevo, la liberalización del mercado laboral, entre otras reformas, resulta un elemento imprescindible para la ansiada recuperación. Sólo permitiendo el ajuste a la baja de las estructuras de costes de las compañías, estas podrán seguir siendo competitivas y sobrevivir pudiendo mantener algunos puestos de trabajo, generando de nuevos cuando la economía vuelva a crecer. Por el contrario, si este ajuste no se produce, o su coste resulta demasiado elevado, más compañías no podrán reestructurarse y quebrarán, perdiéndose así todos los empleos, con el coste añadido de la importante destrucción de fondo de comercio que esto supone para la economía en su conjunto.

En suma, si bien para los próximos ejercicios el escenario macro económico no está a salvo de nubarrones, es precisamente durante la fase donde se depuran los desequilibrios y excesos de la etapa expansiva, en los que más oportunidades de inversión pueden surgir para aquellas empresas solventes y con una idea clara de futuro. No es por casualidad pues, que los economistas de la llamada escuela Austríaca de economía, la que de manera más completa y rigurosa ha explicado la teoría de los ciclos económicos, llamen a este periodo con el irónico apelativo de sana recesión.