Google ordena su sopa de letras bajo el paraguas de Alphabet

Google anunció el pasado lunes la reorganización de todos sus negocios bajo una nueva matriz con el sugerente nombre de Alphabet. Con este movimiento Google quiere ordenar su “galaxia de negocios” separando aquellos que generan beneficios de los que no; una recurrente reclama de una parte importante de Wall Street. Google se fundó en 1998 como buscador de Internet, pero con el tiempo ha ido extendiendo su red de actividades hasta los extremos más insospechados lo que era visto con recelo por muchos inversores.

Con la nueva organización cada compañía presentará resultados de forma independiente lo que ayudará a los inversores a enjuiciar la rentabilidad y el perfil de riesgo en cada uno de sus distintos negocios, tan diversos como el buscador de Internet Google (principal fuente de ingresos del grupo), la inversión en capital riesgo, la industria espacial, o la investigación sobre el alargamiento de la vida, además de otros negocios relacionadoa con Internet de la compañía como el navegador Chrome, YouTube, el sistema operativo Android, o el servidor de correo Gmail. En otras palabras, será más fácil saber cuanto cuestan las “aventuras” visionarias del dúo fundador.

El triunvirato que ha estado liderando la compañía hasta la fecha ocupará los principales puestos de responsabilidad en el nuevo holding. Brin y Page se reservan los roles de Presidente y Consejero Delegado de la nueva empresa matriz respectivamente. Por su parte, Eric Schimdt asume las responsabilidaes de presidente ejecutivo, rol clave en el nuevo Alphabet ya que será a quién reporten los consejeros delegados y directores generales de los diferentes negocios. De esta forma, Google también consolida su particular y exitoso modelo de “liderazgo compartido” que ha sabido aunar inteligentemente la magia creativa de los fundadores con la excelencia ejecutiva de Schimdt y que tantos buenos resultados ha cosechado en el pasado.

Se trata de un moviento audaz que buscar iniciar una etapa de mayor estabilidad para una empresa con inversiones y procesos de gran conglomerado pero con cultura y vocación de startup. La transición de empresa en gran crecimiento a compañía “velocidad de crucero” no es fácil ni sencilla, Google parece haber optado por un modelo lo más transparente posible donde el binomio rentabilidad/riesgo permitirá tomar deciones de gestión y de inversión más fácilmente. El modelo resultante no deja de ser un reflejo del modelo de Warren Buffet y su holding inversor Berkshire Hathaway de la que cuelgan cerca de 80 subsidiarias. Larry Page escribía un post en un blog el lunes donde afirmaba estar “ilusionado con esta nueva etapa de la compañía.” “Nos gusta la denominación de ‘Alphabet’ porque significa una colección de letras que representan un lenguaje, una de las principales innovaciones de la Humanidad, y es una idea que forma parte del núcleo fundacional de indexar que es lo que hacemos con el buscador Google.”

El mercado parece haber acogido la noticia con entusiasmo: de los cincuenta analistas que cubren la compañía, 43 aconsejan “comprar” y siete “mantener”. Viento de cola para uno de los gigantes de Silicon Valley, y por extensión ya, de la economía norteamericana.

Nuevos tiempos, nuevos líderes

Vivimos en un mundo global e interconectado. Esta elevada integración entre las diferentes regiones del planeta es el resultado directo de la movilidad creciente de los factores de producción, especialmente intenso cuando hablamos de know how, capital y tecnología. Parece entonces lógico que las personas, el factor de producción más importante en la mayoría de industrias, también tenga que, de alguna manera, globalizarse, movilizarse, y por lo tanto también ser más flexible para también sacar provecho de las oportunidades globales. Pero por partes. Hablamos de la globalización y del impacto que ha tenido la emergencia de nuevas economías que han cambiado de una forma muy notable el escenario económico mundial en el transcurso de las últimas dos décadas. La cadena de valor, incluso de los productos más simples, se ha fragmentado y partes de la misma se han deslocalizado a otros países aprovechando las ventajas competitivas de cada economía. Esto se ha traducido en productos más económicos, en un incremento exponencial de comercio, y en una batalla por las materias primas que, su vez, ha obligado a revisar procesos y a invertir en eficiencia en las economías más desarrolladas para no quedarse fuera de los mercados. La competitividad es mayor que nunca, como también lo es el bienestar de aquellos países que han sabido integrarse en estas dinámicas con inteligencia.

Estos cambios, han tenido un impacto fortísimo en las economías desarrolladas. Desarollar una rápida respuesta con le mercado (un menor time to market), el servicio al cliente, o la capacidad para modificar y adaptar las estructuras organizativas y los procesos son sólo algunos ejemplos de las mejoras en la gestión que en los últimos años han ido adoptando las grandes compañías de las economías desarrolladas para hacer frente a la competencia de productos de precios bajos – y relativamente alta calidad -, procedentes de países emergentes.

Por otro lado, los problemas y conflictos ya no están en compartimentos estancos, quiero decir que ya no hay problemas que afecten a una sóla economía. En efecto, cambios en una parte del mundo, tienen impacto en otras partes debido a la interconectividad de los mercados financieros (pensemos en el contagio en el riesgo derivado del endeudamiento subprime generado en Estados Unidos), pero también por la integración de los sistemas políticos (y pienso en el G20 y la nueva regulación y normativa financiera), y también en los sistemas sociales (como hemos visto en el contagio de la caída del régimen de Ben Alí en Túnez y su contagio a otros países de la región, provocando la caída de Mubarack en Egipto, un conflicto armado en Libia, cambios en el gobierno de Jordania, y revueltas menores en todas las cleptocracias del arco mediterráneo).

El resultado de todo esto es un entorno caracterizado por rápidos cambios, muchas veces bruscos (como nunca antes se habían visto), muy complejo y, sobretodo, muy incierto. Son precisamente las palabras cambio, complejidad e incertidumbre las que mejor definen el entorno al que se enfrentará los directivos y líderes empresariales en las próximas décadas. En efecto, los líderes empresariales exitosos en el futuro, serán aquellos que con las nuevas normas del juego (cambio, complejidad, e incertidumbre) no se bloquen y sean capaces de tomar decisiones, que además se anticipen a los competidores y acierten con el momentum de la misma. Para ello, no sólo va a ser necesario ser conocedor de las herramientas básicas de gestión y de una estructura mental apropiada para la esquematización y solución de problemas, sino que, en sucinto resumen, el control de las emociones, el liderazgo de personas o la gestión valiente del riesgo, serán aspectos más vitales que nunca.

El control emocional y empático es imprescindible para la gestión efectiva de personas, punto crucial para cualquier mando directivo. Esta necesidad se acrecienta cuando existe una mayor interconectividad entre economías lo que hace más habitual la gestión de la diversidad y de la pluralidad en los equipos y cuadros de mando. En resumen, la gestión de personas se resume en la capacidad empática de cada uno: esto es, la capacidad de interpretar y gestionar las emociones y sentimientos de la otra parte. En equipos con gente de diferentes culturas y visión de las cosas, este aspecto es aún más crítico.

Un segundo elemento, estrechamente ligado a este, es el liderazgo de personas per se, necesidad que deriva directamente de la propia naturaleza del conocimiento disperso y generalmente tácito por definición, lo que hace que sea materialmente imposible disponer de todo el conocimiento necesario que se necesita para la toma de una decisión. Es aquello que se resume en la popular frase de: “más importante que saber, es saber quién sabe”. Es por eso, que construir equipos, relaciones de confianza con gente de solvencia, desarrollar el talento dentro de las organizaciones y, en definitiva, rodearse de los mejores (expresión que tomo prestada de uno de mis lectores además de mentor) son aspectos cruciales y que marcarán la diferencia entre los ejecutivos muy buenos y los ejecutivos estrella.

Finalmente, está el aspecto intangible que he llamado en esta pequeña reflexión bajo el epígrafe – algo difuso -, de gestión del riesgo. La idea que quiere transmitir es que, de alguna manera, necesitamos líderes valientes. Y me explicaré. En la cultura clásica, los valores, es decir cosas deseables no sólo para uno mismo sino para el conjunto de la sociedad, se definían como el punto medio entre dos extremos. De esta forma, por ejemplo, la valentía es un valor que se sitúa en un término medio entre la cobardía y la temeridad.

¿Por qué es importante un punto de valentía en los nuevos líderes? Principalmente porqué la asunción y gestión de riesgos, inherente a cualquier toma de decisiones, muy probablemente sea el principal hecho diferencial entre ejecutivos brillantes y ejecutivos muy muy buenos. Ya hemos mencionado, que el actual entorno está caracterizado por una gran incertidumbre y complejidad.

En este entorno, y pese a existir sofisticados sistemas de información y plataformas tecnológicas que permiten su transmisión instantánea, paradójicamente nos hemos hecho conscientes del hecho evidente de que en cualquier toma de decisiones nunca toda la información está dada y siempre tenemos que asumir un riesgo. Es por ello, que las empresas que sobresalgan en el futuro (parafraseando el clásico de Jim Collins) serán aquellas que tengan líderes preparados (por supuesto), empáticos (por supuestísimo), pero también que sepan gestionar la complejidad, y sean “valientes” a la hora de tomar decisiones, entendiendo por valientes aquellos ejecutivos que en entornos de gran incertidumbre no bloqueen sus organizaciones y sepan tomar las decisiones necesarias asumiendo de forma controlada y responsable los riesgos que se derivan de sus propias decisiones.

Disclaimer: El rol del directivo en el futuro acepta numerosas visiones y matices: es un dibujo que poco a poco se ha de ir perfilando. Este post sólo quiere reflejar algunas de las muchas directrices que seguramente sean claves para el desempeño exitoso de la función directiva en el futuro.

Capear el temporal

En la actualidad existen tres grandes riesgos sobre la economía europea que conviene no ignorar. Por un lado, los efectos de la retirada del estímulo fiscal están por determinar. Una buena coordinación, en especial entre los miembros de la Unión Monetaria, será indispensable debido a que los ritmos de salida a la crisis son muy dispares. Por otro lado, las políticas de extraordinaria liquidez llevadas a cabo por el BCE tendrán también que ser retiradas de forma paulatina antes de proceder a cualquier subida de tipos. Por último, está por ver el alcance y profundidad de las necesarias reformas estructurales necesarias en la mayoría de economías de la zona euro de las que en buena medida depende la esperada recuperación.

En este escenario, resulta fundamental para nuestro sector privado, ahora más que nunca,  una correcta toma de decisiones para asegurar la viabilidad en tiempos tan revueltos. Por añadiría, una buena toma de decisiones durante el periodo de ajuste en el que estamos inmersos puede suponer una mejora sustancial de la posición competitiva en el mercado cuando la economía retome la senda del crecimiento. No en vano, las grandes fortunas de los últimos decenios se han empezado a generar durante los periodos recesivos. En este sentido, es posible extraer algunas directrices de carácter general que nos ayuden a orientar nuestra toma de decisiones en la presente coyuntura.

En primer lugar, resulta imprescindible que, con independencia de tamaño y sector, nuestras empresas miren hacia los mercados internacionales. El elevado nivel de apalancamiento y la necesidad de emprender reformas estructurales profundas, amenazan el potencial de crecimiento de la economía española. Es por eso, que resulta fundamental que nuestro sector competitivo oriente sus esfuerzos hacia el exterior. La crisis ha acelerado el proceso de convergencia con economías emergentes. En efecto, China, India o Brasil, tendrán una recuperación más rápida y vigorosa que en España u otros países de nuestro entorno y cada vez más las oportunidades de crecimiento pasarán por abrir mercados en países que tendremos que ir a buscar en el globo. En la actualidad, el grueso de las exportaciones de nuestro tejido industrial se concentra en Europa. Es por eso que resulta esencial que nuestras empresas den el salto global necesario para poder beneficiarse de las regiones del mundo que más riqueza generarán en el futuro.

El segundo aspecto fundamental en la actual coyuntura es la búsqueda de masa crítica. En este sentido, es importante rastrear bien el mercado en busca de oportunidades para posibles fusiones y adquisiciones en procesos de concentración que mejoren la competitividad y eficiencia del sector en su conjunto asegurando la supervivencia de las empresas más competitivas y solventes. Es precisamente en la actual coyuntura cuando pueden surgir más oportunidades de inversión en las que comprar a múltiplos bajos. Empresas que hayan mantenido un relativo grado de solvencia, con algo de liquidez, y que dispongan de un plan de negocio claro, pueden aprovechar la fase recesiva del ciclo para consolidar su posición en sus mercados de referencia.

Por otro lado, las compañías que la crisis les ha cogido excesivamente endeudadas, tienen que concentrar sus esfuerzos en reducir su apalancamiento y reestructurar su deuda, al tiempo que ajustan su estructura productiva para garantizar su solvencia y, a la postre, su viabilidad futura. De nuevo, la liberalización del mercado laboral, entre otras reformas, resulta un elemento imprescindible para la ansiada recuperación. Sólo permitiendo el ajuste a la baja de las estructuras de costes de las compañías, estas podrán seguir siendo competitivas y sobrevivir pudiendo mantener algunos puestos de trabajo, generando de nuevos cuando la economía vuelva a crecer. Por el contrario, si este ajuste no se produce, o su coste resulta demasiado elevado, más compañías no podrán reestructurarse y quebrarán, perdiéndose así todos los empleos, con el coste añadido de la importante destrucción de fondo de comercio que esto supone para la economía en su conjunto.

En suma, si bien para los próximos ejercicios el escenario macro económico no está a salvo de nubarrones, es precisamente durante la fase donde se depuran los desequilibrios y excesos de la etapa expansiva, en los que más oportunidades de inversión pueden surgir para aquellas empresas solventes y con una idea clara de futuro. No es por casualidad pues, que los economistas de la llamada escuela Austríaca de economía, la que de manera más completa y rigurosa ha explicado la teoría de los ciclos económicos, llamen a este periodo con el irónico apelativo de sana recesión.

“El preu de volar”

No és un secret que el sector de l’aeronàutica estigui en crisi: només cal veure les rendibilitats de les companyies en els darrers anys o la recent fallida d’Air Comet. Malgrat això, i com si fos un exemple d’un llibre de text, dins d’aquest entorn advers també sorgeixen oportunitats com la que van tindre un grup d’empresaris catalans per fer-se amb una companyia aèria per un euro: Spanair.

El programa de TV3 Sense ficció (dirigit per Joan Salvat, qui fora director del programa 30 minuts) va emetre “El preu de volar”, un documental que segueix l’evolució de Spanair durant 4 mesos – 15 dies desprès de que Ferran Soriano fos anomenat nou President. L’equip del documental ha tingut accés directe a totes les gran reunions de preses de decisions del comitè de direcció de Spanair, el que permet veure de primera mà com una gran companyia esta afrontant les adversitats de la crisi econòmica generalitzada, i la del sector de l’aeronàutica en particular.

El documental dura prop d’una hora però és del tot recomanable. A part del interès en Spanair, el sector de la aeronàutica, o la nova T1 del Prat (actors secundaris) el documental sobretot serveix de classe magistral de management, on es podem veure les dinàmiques de treball existents en reunions de primer nivell. Ferran Soriano exerceix un fort lideratge des de el primer moment a la companyia, i es mostra com un directiu clar a la hora de comunicar, i molt resolutiu a la hora de prendre decisions. Una oportunitat increïble per veure el backstage de la presa de decisions d’una companyia.

El preu de volar”, Sense ficció, Televisió de Catalunya

El tornillo y la teoría del valor

Hace unos meses, un ingeniero fue llamado arreglar una máquina de 14 millones de dólares. La máquina en cuestión era la joya de la corona de una empresa de maquinación de piezas para la industria aeronáutica. Sentado frente a la máquina, el ingeniero murmuró unas palabras para si mismo, espero unos minutos y finalmente apago el aparato. Acto seguido, saco un pequeño tornavis de su maleta negra y dió vuelta y media a un minúsculo tornillo del fondo de la máquina.

– “Cuanto se debe?” pregunto el capataz de la fábrica

– “1.000 dólares, por favor”

Entonces, el presidente de la compañía que estaba observando la escena exclamo:

– “¿Mil dólares? ¿Mil dólares por cinco minutos de trabajo, y por apretar un pequeño tornillo? Sólo pagaré la factura si me hace llegar una factura perfectamente detallada”

A la mañana siguiente, el presidente leyó la factura, hizo un ademan con la cabeza y mando pagar la factura inmediatamente.

La factura decía lo siguiente:

Detalle de los servicios prestados

Ajuste tornillo 1 USD
Saber qué tornillo ajustar 999 USD

Moraleja: cobramos por lo que sabemos, no por lo que hacemos.